Cómo los robots van a cambiar el C-Suite

Los robots jugarán un papel crítico en el mercado de trabajo moderno. Un estudio reciente de PwC realizado en 29 países estima que, de promedio, la proporción de empleos con alto riesgo de automatización será aproximadamente del 20% para fines de la década de 2020 y del 30% para mediados de la década de 2030.

Para los empleados de todo el mundo, estos cambios implican que deben empezar a prepararse para compartir oficina con robots y aprender nuevas capacidades mientras que estos se encargan de las tareas más repetitivas y peligrosas.

Cuando hablamos de robots, estamos refiriéndonos básicamente a dos tipos: a los industriales y a los de servicios. Los robots industriales se encuentran en fábricas y lugares de trabajo donde se usan cadenas de montaje o similares para fabricar los productos o recoger y empaquetar pedidos. Los robots de servicios representan a los humanos, aunque no tienen que ser necesariamente máquinas; en algunos casos son aplicaciones de inteligencia artificial o automatización de procesos robóticos (RPA). Las dos variedades van a resultar transformadoras para muchos trabajadores dependiendo de la industria y su puesto.

La introducción de robots en la plantilla también va a tener impacto en el C-suite -el grupo más alto de directivos de la compañía-. Los ejecutivos no solo liderarán los procesos de automatización en sus ámbitos de operación, sino que también deben estar preparados para que sus propios trabajos cambien. Capitanear una fuerza laboral híbrida de personas y robots requerirá un tipo diferente de liderazgo, uno que combine las capacidades humanas por excelencia -como la empatía-, con una mentalidad inteligente y basada en los datos. Es más, puede que aparezcan nuevos puestos de trabajo, como el encargado de robótica o directivos a cargo de la ética tecnológica.

Dadas estas urgencias, los integrantes del C-suite deben comenzar hoy a planificar una hoja de ruta de cinco a diez años vista de su carrera y de su organización. Deben evaluar objetivamente no solo sus propias fortalezas, sino también dónde tienen brechas de conocimiento o experiencia, y las áreas donde necesitan desarrollar nuevas capacidades. Pero, como se puede suponer, aquellos que ocupan puestos en la alta dirección de una empresa tienes menos posibilidades de ser desplazados por la automatización que aquellos que ocupan puestos administrativos o en una fábrica. Aunque, sin duda, la naturaleza del trabajo de los altos ejecutivos también sufrirá sus cambios. Estos les permitirán tener más tiempo para las actividades enfocadas al futuro; en este sentido recibirán más apoyo de datos cada vez más sofisticados. Aquellos líderes que trabajen directamente con clientes deberán descubrir cómo atenderles, aprovechando las ventajas de la automatización para proporcionar productos y servicios personalizados y a demanda.

Los líderes funcionales deben considerar los siguientes asuntos a medida que definen su papel en la era de los robots: ¿Qué deberían hacer ya para prepararse para el cambio que los robots van a producir en su sector y en su negocio? Estructuralmente, ¿qué tiene que cambiar en la organización? ¿Qué tipo de personas necesitan, cómo trabajarán juntas y cuáles serán sus funciones y responsabilidades en este nuevo mundo? ¿Cómo manejarán los líderes de las áreas funcionales esta fuerza laboral híbrida para garantizar la coexistencia entre humanos y robots?

Los responsables financieros supervisarán la fase de transición a medida que los robots asuman más y más funciones administrativas -como los acuerdos comerciales y los informes comerciales diarios-, liberando así a las personas para los análisis de alto nivel y la toma de decisiones de valor. Los CFOs deberán garantizar que las personas puedan construir la automatización, interpretar los resultados y mantener el control.

Los detalles pueden diferir, según el sector. En la industria, por ejemplo, el valor principal de la automatización proviene del aumento de la capacidad, de la reducción de costes, de la mejorar de la seguridad y de la inyección de flexibilidad al entorno de fabricación.

Además de aumentar su perspicacia tecnológica, los líderes de recursos humanos deberán abordar una serie de cuestiones culturales, incluyendo la mejor manera de administrar robots y capacitar a las personas para que hagan lo mismo. Y al mismo tiempo, tienen que garantizar que los futuros empleados reciban la educación y la capacitación adecuadas para ingresar en campos que hoy son distintos a los que vendrán dentro de cinco o diez años. En otras palabras, los líderes deben considerar las habilidades que tienen sus personas ahora, así como las que la compañía necesitará para reclutar para avanzar.