Entrevista a Safra Catz, CEO de Oracle

Desde su nacimiento en 1980, Oracle se ha distinguido por su valentía a la hora de innovar, por su cartera de soluciones de software y bases de datos, y por contar con directivos muy influyentes dentro de la organización, empezando por las tres personas que lideran la compañía. El fundador de la empresa y presidente del Consejo, Larry Ellison, y el CEO, Mark Hurd, son dos referentes en el sector tecnológico, y Safra Catz.

Safra Catz , que también es CEO, CFO de la compañía y miembro de su consejo de administración, se ha convertido en una de las voces de referencia en Silicon Valley. Además, es una de las mujeres más relevantes del mundo empresarial. Entre sus credenciales está el haber hecho realidad la visión de Ellison de transformar Oracle en una empresa en la nube. O el haber conseguido cambiar en 2003 la estrategia de crecimiento de una compañía, que ha sabido utilizar el crecimiento inorgánico de forma muy ventajosa.

Safra Catz es uno de máximos ejecutivos que han participado en la XXI Encuesta Mundial de CEOS de PwC , que se presenta el próximo lunes en el Foro Económica Mundial de Davos . Hablamos con ella sobre los retos que afrontan hoy los presidentes y consejeros delegados.

El mundo parece estar atravesando una fase de florecimiento digital, con el desarrollo simultáneo de la Inteligencia Artificial, Blockchain, los sensores, y el Internet de las Cosas. ¿Qué destacarías de todo este proceso?

CATZ: Todo es importante, pero creo que lo realmente decisivo es que la IA está aquí por fin. ¿Y en qué consiste? En tomar decisiones basadas en grandes cantidades de datos. Llevo treinta años oyendo hablar sobre la IA… Pero siempre era una promesa de futuro. ¿Qué ha cambiado para que hoy sea una realidad? En primer lugar, los procesadores actuales son muchísimo más rápidos y más potentes. Esto significa que los sistemas pueden trabajar con muchísimos datos de forma casi instantánea. Y, en segundo lugar, con el software, la forma en la que gestionamos y analizamos esos datos es mucho mejor que antes.

Hubo un tiempo en que instalar un sensor de posición en el ascensor de un edificio costaba millones. Ahora, tu propio smartphone puede decirte en qué planta estás y sabe si estás de pie o estás sentado. Una app como Waze puede medir no solo a qué velocidad de tu coche, o cómo de cerca están el resto de vehículos, sino también su aceleración y deceleración. Toda esta tecnología era extraordinariamente cara. Ahora la tienes por precios muy razonables.

El mundo ha visto otras ‘explosiones’ o apariciones masivas de datos en el pasado -datos que las empresas intentaban gestionar-, pero, esta vez, el torrente de información va acompañado por una mayor capacidad para procesarla y mucho más accesible que antaño.

¿Y cómo afecta todo esto al día a día de una empresa cualquiera? Realmente, la gran función de la IA es mejorar la toma de decisiones. Si los directivos tienen una visión más clara de los patrones de comportamiento que existen detrás de los datos, pueden tomar mejores decisiones o delegarlas con confianza.

También supone un incremento importantísimo en la velocidad: antes, si tenías que esperar mucho para obtener una respuesta, no merecía la pena hacer la pregunta. Y finalmente, la escalabilidad. Si no puedes trabajar con grandes cantidades de datos a través en grandes entornos, no tendrás la foto completa. Todo esto supone un paso de gigante.

¿Y por qué es tan importante?

Porque todos estos efectos de la IA –velocidad, escala, seguridad- liberan recursos y permiten que las personas se dediquen a tareas de mucho mayor valor. Eso es precisamente lo que está pasando ahora. Estamos empezando a ver grandes incrementos en la productividad. No estoy segura de cómo la miden los economistas, pero nadie puede negar que nuestras capacidades han aumentado enormemente.

Y esto, obviamente, está cambiando la forma en la que las compañías crecen… Cambia la rapidez con la que se toman decisiones. Ahora podemos entender mucho mejor a nuestros clientes e, incluso, adaptarnos a lo que piden sobre la marcha, o meternos en un mercado en el que no habíamos reparado contratando a más gente.

Que yo sepa, nadie en el mundo de los negocios puede dormirse en los laureles hoy en día. La competencia es brutal.

Que yo sepa, nadie en el mundo de los negocios puede dormirse en los laureles hoy en día. La competencia es brutal. ¿Quién podría haber previsto lo que está pasando en el sector de retail , en el de telecomunicaciones, o en los medios? Dime una industria en el que la gente diga: “creo que voy a pasar de coger este tren... Realmente, mi competencia no es preocupante y prefiero ir despacio”. Al contrario. Todo el mundo quiere ir más rápido. Se sustituye a los CEOs continuamente. Los inversores no tienen paciencia. Las empresas tienen que tomar decisiones duras, ser valientes. La gente quiere que le guste el cambio, pero lo odian. Y es el cambio que asusta.

En cualquier colectivo de profesionales hay un pequeño grupito al frente que dice, “me apunto. Este cambio va a ser a mejor”. Y otro, que piensa “ni hablar. Por encima de mi cadáver”. En el medio se suele encontrar un grupo de empleados más numeroso que, simplemente, seguirá al ganador. En estos profesionales lo que importa es responder a estas preguntas: “¿Y qué pasa conmigo? ¿Por qué esto beneficia a los empleados? ¿Por qué es bueno para la empresa?” Y lo que puedes decirles es: “Mira, hoy puedes tener en un día, un informe para el que solías esperar tres semanas”. Lo que intentamos es apoyar sus capacidades y darles información y datos con los que puedan hacer cosas. Y si puedes crear esa dinámica positiva, el grupo grande, pasa de estar receloso y decir “mmm, primero vamos a ver cómo funciona esto”, a… “¿Oye, y yo qué? Yo también quiero estar ahí”. E incluso algunos de los de “sobre mi cadáver” acaban sumándose y diciendo “¿Sabes que ya no tengo tanto miedo a estos cambios?”.

Realmente esto se podría aplicar a cualquier transformación, no solo la tecnología…

Claro. Me encantaría poder decirte que el éxito en un proceso de cambio depende solo de la tecnología. No es así. También depende de la sociología, de la gente. Y si la tecnología no es buena, el cambio será un desastre. Pero en cualquier caso, no es suficiente. Tiene que haber un liderazgo claro. Un decir “vamos a hacer esto”. Y aun así, siempre va a haber mucha gente que no quiera, que quiera seguir haciendo las cosas como siempre.

Parece que ahora mismo hay un alto nivel de confianza en el crecimiento económico, sobre todo en Estados Unidos. ¿Por qué crees que esto es así?

Sí, el optimismo en Estados Unidos ahora mismo es muy, muy acusado. La respuesta a la reducción de la regulación, que quita mucho tiempo en papeleo y cumplimiento, ha sido inmediata. La tendencia a regular menos está liberando inversión. Y fíjate, aunque la reforma fiscal no estaba ni siquiera firmada cuando hicisteis la encuesta, estaba claro lo que iba a pasar.

Pero, al mismo tiempo, sabemos de muchos ejecutivos que se sienten inseguros respecto a las expectativas de su propia empresa.

Eso es porque están viendo la disrupción digital delante de sus propios ojos. En el ámbito financiero, por ejemplo, están las fintech . No son bancos, son empresas tecnológicas. Las compañías de medios están atravesando un proceso parecido. Antes, hacías una película o una serie, y llamabas a las distribuidoras. Ahora la subes a Internet, y la gente lo ve desde su smartphone. Claramente, no estamos preparados para todo esto… Nadie puede estar tranquilo cuando todo a su alrededor está cambiando tanto.

Extracto de la entrevista realizada a Safra Catz para la XXI Encuesta Mundial de CEOS de PwC , que se presenta el próximo lunes en el Foro Económico Mundial de Davos. Tenéis la entrevista completa publicada en Strategy & Business .